Il pigro lavora due volte. L’avevi mai sentito?
Senza lunghe manfrine, ritengo sia una verità facilmente riportabile al tema della gestione crediti.
C’è stato un periodo in cui ho gestito un portafoglio di crediti acquistati da una società. Dopo due anni in cui abbiamo tentato forma conosciuta e lecita di azione di recupero stragiudiziale e, ove economicamente sensato, avviato un’azione legale, è arrivata una domanda della Società acquirente.
Riportandola in soldoni, era: Siamo stufi di tenerci a bilancio questa robaccia, relazionateci su quali crediti dobbiamo passare a perdita.
Per me c’è stato un momento di panico, perché mai avevo svolto quest’attività di valutazione. Il portafoglio era minimo, intorno al migliaio di crediti, ma dovevo rivedermi le pratiche (tutte: il responsabile ero io e non volevo rischiarmi la sedia per un lavoro fatto approssimativamente) e generare delle relazioni brevi ma che giustificassero il passaggio a perdita nei confronti di un eventuale controllo e comunque nei confronti dei revisori dei conti, che l’anno prima erano stati parecchio precisi.
Lasciamo perdere le ore passate in ufficio dal punto di vista personale.
Facciamo due valutazioni solo lato aziendale:il costo/risorsa, le altre attività lasciate in sospeso, i costi di gestione del credito…
Il costo complessivo dell’attività è elevatissimo, credetemi.
E se per una società di gestione crediti, oppure per un SPV, oppure per una società che professionalmente investe in crediti deteriorati questo è accettabile, perché fa comunque parte del core business, non lo è per un’impresa che ha ad oggetto altre attività economiche. Purtroppo, però, molte volte delle aziende si trovano ad affrontare costi e problemi simili per non aver fatto un buon screening in fase di acquisizione cliente.
Ora, non sto davvero paragonando l’acquisizione clienti con l’attività di acquisizione di portafogli di crediti deteriorati, attenzione, l’esempio serviva solo a introdurre il tema.
Spostiamoci su quello che succede nelle aziende normali quando acquisiscono un nuovo cliente.
Lo contattano. Avviano una trattativa. Fanno una camerale per avere i dati completi. Chiudono il contratto.
In tutto questo, manca una fase che qualsiasi credit manager o risk manager avrebbe inserito, e qualsiasi imprenditore farebbe bene ad inserire.
L’analisi dello stato economico e finanziario del cliente.
Prima di chiudere un contratto bisognerebbe (bisogna!) fare due indagini sul cliente e capire se pagherà per i nostri beni o servizi (e quindi sarà davvero un cliente) oppure finirà col fruirne gratuitamente (e a casa mia questi soggetti non si chiamano clienti…). E’ difficile, implica una previsione, non si può essere certi di azzeccarci, ma farlo è sicuramente una strategia per, almeno, ridurre il rischio. Azzerarlo è impossibile.
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Ci sono delle ricerche da fare, e alcune sono gratuite. Ad esempio controllare su google il nome dell’impresa, del gruppo e degli esponenti significativi. A volte appaiono informazioni interessanti, ad esempio qualche imputazione, oppure che fino a un anno fa la società era in CIG. E a questo punto, firmeresti a occhi chiusi con un’impresa che poco prima non era in grado di retribuire neanche i dipendenti? O forse prima di firmare faresti una telefonata e chiederesti conferme su come intendono pagarti? O magari cambieresti le condizioni di pagamento stesso, anticipandole?
Le informazioni che si ricavano devono essere pesate nella valutazione dell’azienda e nella trattativa!
Poi è opportuno prendere un bilancio e farne l’analisi.
Anche senza esagerare, è bene calcolarne il ROI, ed il cash ratio, per capire se è profittevole e se ha i liquidi per pagare.
Verificare il rapporto tra debiti e crediti a breve e lungo termine.
Controllare lo stato delle immobilizzazioni cercando di verificarne la veridicità (io personalmente sono fissato e su quelle mi faccio sempre un mucchio di domande!).
Bisognerebbe analizzare le voci principali e farsi suonare i campanellini d’allarme.
Ogni variazione importante, fuori scala, per me è una lucetta rossa che mi fa venire voglia di approfondire, non solo quelle negative: una volta ho visto una società che in un anno aveva avuto un aumento del fatturato del 300%, in un settore dove, quando va bene, aumentava del 10%. Non gli ho detto bravi, mi sono chiesto se il ritmo era sostenibile. Naturalmente, no.
Per ogni campanellino bisogna prendere il telefono, o mandare un’email, chiedendo lumi alla controparte.
Può essere che diano delle risposte convincenti (e.g.: quelle immobilizzazioni immateriali sono un brevetto appena registrato dopo 5 anni di ricerca).
Se però non danno buone risposte, si torna al risultato di prima: forse è il caso di cambiare le condizioni contrattuali e di pagamento, riducendo il fido oppure chiedendo direttamente il pagamento anticipato o contestuale alla delivery.
E se poi il cliente non accetta? Pensaci, va bene così! Se non vuole dare informazioni o garanzie, probabilmente è perché gli manca la certezza di poter adempiere, meglio perdere il cliente senza avere lavorato giorni o mesi per lui piuttosto che dopo averci investito tempo e quattrini!
È noioso e controintuitivo, perché sembra di perdere la possibilità di fatturare e, nell’immaginario, arricchirsi.
Fatti però due conti sul costo che potrebbe avere per te una fattura insoluta.
Calcolati il costo di ogni giorno di morosità.
Dopodiché, pensa a tutta la manfrina del recupero: contattalo, richiamalo, mandagli una lettera, ricontattalo, mandagli una raccomandata, vai dall’avvocato, manda una diffida legale, valuta costi/benefici di un’azione legale, manda il Decreto Ingiuntivo, segui l’azione, finisci col passare a perdita il credito.
Quanti professionisti stai pagando?
Quante ore in ufficio tue e del tuo personale, perse senza dedicarvi al business?
Quanti costi vivi?
E hai fatto due conti anche sul mancato guadagno?
Questo è più difficile ma, credimi, in un altro articolo parlerò della reale incidenza negativa di un credito insoluto e per la maggior parte degli imprenditori si tratta di un’apertura d’occhi mica indifferente…
Dovresti avere una lacrimuccia, a questo punto: acquisire un cliente che non paga, per non esserti fatto qualche domanda preventiva, ti costa molto, molto, molto di più che non avergli detto prima che forse non c’erano i margini per una collaborazione.
E’ meglio un punto di crescita reale, che dieci punti di bolla destinata ad esplodere.
E prevenire è meglio che passare a perdita.
Ah, su quei crediti che ho passato a perdita, poi, sono venuti a vedere. Tutto bene. Però dopo due anni alcuni hanno pagato e abbiamo dovuto iscrivere, e giustificare, anche delle sopravvenienze attive.
Lasciamo stare, va…
Per approfondire il tema, non posso che consigliare, prima di tutto… me stesso! Ecco il link alla pagina Amazon in cui si può trovare il mio Manuale pratico di gestione del credito commerciale edito da Primiceri editore. Ho davvero cercato di approfondire tutti gli aspetti della gestione crediti che mi trovo quotidianamente di fronte nel mio lavoro di credit manager, dall’apertura del cliente al recupero, dall’analisi del credito al passaggio a perdita.
Photo by Andrew Neel on Unsplash
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