I GOL DI FINE ANNO

Impostare degli obiettivi credibili ed efficaci per la gestione crediti non è facile, così come non è sempre facile individuare i KPI del credit management.

Normalmente siamo abituati a sentire parlare dei target di vendita, ma spesso scordiamo come anche il credit manager si trovi ad avere degli obiettivi, che spesso appaiono in conflitto con quelli della vendita. Definire quindi quale sarà il nostro goal di fine mese/trimestre/semestre/anno è un’attività che dobbiamo svolgere preliminarmente con grande attenzione e cura, mediando tra le varie esigenze aziendali.

Cerchiamo di vedere quali sono gli interessi principali in gioco che spesso confliggono tra di loro, per capire quali saranno gli elementi in base ai quali potremo dir di avere fatto un gol.

Anzitutto, normalmente, la proprietà ha un’idea molto chiara di quanto vuole che sia il rischio di credito: nullo, un’emerita fava. I clienti ci devono pagare, tutto, tutti.

E grazie, io sono il credit manager e sono del tutto d’accordo. Poi mi piacerebbe anche lavorare solo un’ora al giorno guadagnando tre volte quello che prendo e mangiare tutti i carboidrati e gli zuccheri che voglio senza prendere un grammo (per chi mi conosce meglio ed indovina il mio stato di stress nell’ultimo mese prima della chiusura dell’anno: è vero, avevo pensato ad una metafora molto più volgare sulla creazione di pepite d’oro nello svolgimento di normali attività fisiologiche, ma mi sono trattenuto).

Purtroppo, però, nessuna di queste proposte brilla per realismo, e pertanto, siccome noi invece dobbiamo essere molto pragmatici, impostare l’obiettivo 0 non è una buona mossa.

Nostra cura dovrà essere, pertanto, quella di condividere con la proprietà un’analisi che permetta di individuare:

• gli scaduti che non potranno scendere perché collegati ad eventi esterni di lunga durata (ad esempio i crediti collegati a fallimenti e concordati, se non li abbiamo passati a perdita appena conosciuti);
• gli scaduti che dovremmo tollerare nel migliore interesse dell’azienda, ad esempio perché collegati ad accordi di stampo commerciale ma comunque garantiti;
• una quota di scaduti fisiologici, che in un modo o nell’altro ci troveremo in ogni caso, e che dovremo risolvere velocemente, ma che ciclicamente si ripresenteranno (ma speriamo su altri clienti, sennò un problema c’è).

Quello che avremo ottenuto con questo processo non è ancora il target, bensì semplicemente il migliore livello di credito scaduto a cui potremmo giungere, la stella polare che ci indica la strada: infatti, non è per forza anche un obiettivo realistico per la fine del periodo preso in considerazione, quale che sia.

Diciamo però che sarà il nostro minimo: se ci venisse chiesto il raggiungimento di importi inferiori a quelli definiti da tale analisi, ci potremo sentire liberi di farne notare l’irragionevolezza.

Da lì, la nostra analisi dovrà proseguire nel condividere con la proprietà quali sono gli importi che dobbiamo assolutamente recuperare, in quanto facenti parte di quei crediti patologici che possono e debbono essere ripianati grazie al nostro intervento nel periodo considerato.

L’obiettivo si troverà tra la riduzione massima e la riduzione minima. Naturalmente, cerchiamo di non puntare al minimo, siamo professionisti seri.

Un altro interesse viene rappresentato dalla forza vendita. Per loro, naturalmente, il target è basato sul fatturato, e per questo spesso confligge con il nostro: noi vogliamo evitare i rischi, loro vogliono vendere a prescindere dai rischi.

Ora, capiamo una cosa: se i colleghi non vendono, il fatturato si abbassa, l’utile si riduce, l’azienda chiude, e ciao al nostro stipendio; d’altronde, se i colleghi vendono a dei delinquenti, questi non pagano, l’utile si riduce, l’azienda ci sbatte fuori, e ciao al nostro stipendio. Entrambi gli scenari terminano con l’assegno di disoccupazione, per cui vanno evitati. In un mondo ideale, pertanto, il nostro target deve tenere conto anche delle vendite, e per ciò stesso essere basato, ove possibile, non sul valore assoluto dello scaduto, ma sul rapporto tra scaduto e credito aperto.

Questo ci permetterà di non essere per forza considerati degli elementi negativi sulle altre funzioni aziendali, ma di essere anzi in grado addirittura di stimolare i nostri collegamenti, e contestualmente di essere misurati non sulla nostra abilità nel recuperare crediti, ma nella valutazione preliminare del cliente, quella che aiuterà a far crescere l’azienda tenendo basso il profilo di rischio.

Per ottenere un buon risultato tenendo l’obiettivo in questo genere di valutazione, infatti, dovremo riuscire a valutare i clienti prima che ci facciano danni, ma al contempo non potremo trincerarci dietro ad una politica di irragionevole prudenza: bisognerà veramente saper scegliere i nostri clienti, e su quelli essere totalmente aperti alla crescita di fatturato. Certo, il rischio rimarrà, ma il rischio fa parte, decisamente, del nostro lavoro, e dobbiamo imparare a convivere con il timore che un cliente gonfi il fatturato e poi si renda uccel di bosco.

Per approfondire il tema, non posso che consigliare, prima di tutto… me stesso! Ecco il link alla pagina Amazon in cui si può trovare il mio Manuale pratico di gestione del credito commerciale edito da Primiceri editore. Ho davvero cercato di approfondire tutti gli aspetti della gestione crediti che mi trovo quotidianamente di fronte nel mio lavoro di credit manager, dall’apertura del cliente al recupero, dall’analisi del credito al passaggio a perdita.

Di seguito, ci sono poi tre libri da leggere.

Il primo, estremamente tecnico, è Il controllo del capitale circolante e delle condizioni del credito per il miglioramento delle performance aziendali, di Giuseppe Riccio. Si rivolge ai professionisti, in particolare CFO, che vogliano approfondire il tema intero della gestione del capitale circolante, su cui credito e fido hanno un primario rilievo.

Il secondo è in assoluto uno dei miei libri favoriti, Politica e gestione del credito commerciale nelle aziende, di Mario G. R. Pagliacci. L’approfondimento sul tema della valutazione dell’azienda ed il relativo fido è stato illuminante.

Infine, suggerisco Il credit manager. Il calcolo del fido commerciale, i pagamenti nazionali e internazionali, la tutela del rischio, il sollecito e il recupero del credito scaduto, il contenzioso, di Luigi Lombardi e Maria Pennica. Libro ben scritto, chiaro e completo.

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